左斜め上からジュエリー業界を元気にする中小企業診断士 広岡徹也です。
今日は土壇場に置かれた企業が踏ん張り、改革していくためのポイント
について書きます。過去読んだ書籍と私自身の経験によるものです。

1.現実をシビアに把握・謙虚に振り返り・反省する
・組織の大小に関わらず、現実直視をきちんと行うだけでもかなりの努力を
 要します。不採算事業を存続させる、不良在庫の処分を先送りする…など
 直視できずにズルズル行ってしまい、打ち手・選択肢が減っていく事例は
 枚挙に暇がありません。
・成功する組織改革は強烈な反省論がスタートとなります。
 全員が自分もまずかったと強烈な自省の念に駆られるものでないといけません。
 徹底的な事実・データに基づく総括が不可欠です。そうでないと「強烈」
 にはなりません。
 人のせい、組織のせいにするケースも多いため、組織の痛みを個人レベル
 まで分解することがカギとなります。
 自分の痛みとして危機感を抱いた人は自分のために解決を図るべく動き始めます。
 組織改革の際に気をつけることとして、スピードに関する組織カルチャーを
 最初にリセットしないとうまくいかないことが多いです。
・ですので、組織内で抵抗や反発が出ても、期限を切ってやるべきことを先頭に
 立って進める、これまでのチンタラやっていたスピード感を強く否定することです。 
 その中での組織内の動揺はむしろ必然、歓迎すべきことと考えましょう。

2.組織改革の計画策定者と実行者は同一にする
これはものすごく重要です。要は数値面の計画を組む者とそれを実行する者は
同一でなければなりません。組織の大小関係なく、これは不変の大原則です。
私も目の当たりにしたことがありますが、計画策定者=外部から期限付きで来た人たち、
実行者=創業者一家というように、計画策定者と実行者が違うと、お互いそれぞれが
相手のせいにします。
計画策定者➡計画はこちらで組んだので、あとは現場を取り仕切っている社長・専務
      次第ですね
実行者  ➡組まれた販売計画に則って動いてはいます。日夜頑張っているし、売れない
      のはこちらのせいではありません。計画そのものが無茶なんではないか?

必ずこのようになってしまいます。
他人にやらせることを前提に建てた計画は無責任になりがちです。あとで失敗の
原因を計画のせいにすることもしばしば起きます。

3.組織改革のシナリオはシンプルに描く
・問題を生み出すメカニズムが見えたら 単純化して原因ロジックを描きます。
そもそもダメになっている事業、企業において改革アクションをあれもこれも
なんて物理的にできません。
色々あるなかで削ぎ落とし、本質的な部分に絞り込んで1点集中でここを変えよう
というのが取るべきアプローチになります。

4.トップのしつこいフォロー
シナリオの内容の良し悪しよりも、トップが組織末端での実行をしつこくフォロー
するかどうかのほうが結果に大きな影響があります。
トップの本気さは敏感に組織のなかで伝播します。

日々コツコツ 顧客を喜ばせる感動させ続けることで、会社としての土壇場や
崖っぷちを迎えないようにするのが最善であるのは言うまでもありません。

ざっとお伝えしましたがこんな感じです。今日はこのへんで。最後までお読み頂いて
ありがとうございました。