左斜め上からジュエリー業界を元気にする中小企業診断士 広岡徹也です。
今回はけっこう堅めの内容ですが、経営判断の精度を高めて企業の戦闘力を
上げていくことについて考えたいと思います。
上げていくことについて考えたいと思います。
企業経営において、経営判断をする際、決断が本当に難しい内容であるという
よりも実は判断に足る十分な情報・材料が揃っていない場合が大半です。
勘や理屈でのジャッジは後回しにして、まず身体を動かして事実を探りましょう。
社内で聞き取りする際も、相手の話を鵜呑みにしてはいけません。
(以下は私が以前業務プロセスを再構築するプロジェクト推進や新規事業の立ち上げの際に
実際にあった話です・・・)
実際にあった話です・・・)
例えば 1.訪問件数がうちの部署は多い、メンバーは頑張っている
→多いとは何をもとに多いのか?そもそも何件なのか?
その実訪問件数も何かの基準と比較して客観的に多いと言えるのか?
中身を見ると 自分が行きやすい所にアポなしの訪問(既存顧客に顔見せに
いくだけ)で、会社的には重要度の低い訪問で件数稼ぎをしていました。
いくだけ)で、会社的には重要度の低い訪問で件数稼ぎをしていました。
自社から見た顧客の重要度を再定義し、Aランク先への訪問を月〇件以上と
目標設定しました。
目標設定しました。
2.製品カテゴリーAは会社の黒字を叩き出している看板商品
→製品別の原価を細かく弾き出してみたうえで、セール販売時の販促費を
振り分けたら売り上げは最も大きいものの、カテゴリーAは営業段階で赤字。
売れていてかつ赤字の商品群は 業者への加工原価交渉と小売価格の引き上げを
セットで行い、売れていない赤字商品は終売としました。
3.加工業務のB工程を多少ミスもあるが複数人で遅くまで残業して頑張っている
→買取品のスペックを調べて登録する人と、それを踏まえて値付けをする人を
→買取品のスペックを調べて登録する人と、それを踏まえて値付けをする人を
わざわざ別々にしていました。部署も統合して業務も同じ人が一気通貫に行う
よう組織と業務フローを変えました。
よう組織と業務フローを変えました。
このように、相手の話を表面的に聞いて分かったようになってはいけない、実態や問題
の本質がどこなのか、当たりを付けながら探求する、裏読みをしていくことが必要です。
の本質がどこなのか、当たりを付けながら探求する、裏読みをしていくことが必要です。
(と言ってもけっこう難しいことなので、私も表面的な話に飛びついて過去色々と痛い目に
逢いました・・・)
業務プロセス再構築の際、ファクトを拾い上げて問題点をクリアにした後
の問題解決の切り口としてECRSの4原則が役立ちます。
逢いました・・・)
業務プロセス再構築の際、ファクトを拾い上げて問題点をクリアにした後
の問題解決の切り口としてECRSの4原則が役立ちます。
(業務改善のインパクトもこのECRSの順番通りと言われているので、この順番で考えて
いくのが良いでしょう)
いくのが良いでしょう)
Eliminate(排除) →上記2が該当:赤字商品をなくす
Combine(結合) →上記3が該当:分断していた業務を同じ人にくっつける
Rearrange(入替え)→上記1が該当:訪問対象をより重要度の高い顧客に交換する
Simplify(簡素化) →共通化する(今話題の日産の部品共通化が典型例です)
そして何より、こうした形で業務プロセスを変えるという経営判断・意思決定をした場合
も、経営者の皆さんはそこで安心してはいけません。
も、経営者の皆さんはそこで安心してはいけません。
その後 きちんとその通り回っているか(大概何らかの理由でうまくいっていない
ことのほうが多いです)をチェックして、しつこくフォローしていくことが非常に
重要です。測定対象を明確に決めて(数値化するのがベストです)、だれが いつ
チェックするのかルールを作って継続的にモニタリングしていきましょう。
会社を良くしていこう、変えていこうとする時は 強い決意を持って社内を揺らすことが
大事です。どの程度 揺れたかを常に自分でチェックすることをお勧めします!
最後までお読みいただいてありがとうございました。
ことのほうが多いです)をチェックして、しつこくフォローしていくことが非常に
重要です。測定対象を明確に決めて(数値化するのがベストです)、だれが いつ
チェックするのかルールを作って継続的にモニタリングしていきましょう。
会社を良くしていこう、変えていこうとする時は 強い決意を持って社内を揺らすことが
大事です。どの程度 揺れたかを常に自分でチェックすることをお勧めします!
最後までお読みいただいてありがとうございました。
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